Acercamiento a la gestión de proyectos

Resumen
La gestión de proyectos implica procesos fijos e involucra a personas y/o equipos, y recursos, que necesitan mucha organización y dirección. Conlleva conocer pasos, herramientas y técnicas que en el proceso se convierten en habilidades que conducen al éxito y a la obtención de resultados.

Palabras claves: proyectos, gestión, involucrados, equipo, director, decisiones, árbol, problemas, objetivos, estructura, desglose, trabajo, cronograma, presupuesto.

Introducción
Un proyecto es crear un algo tangible o intangible. Pudiera ser un producto, un servicio, o un resultado,  que es consecuencia del esfuerzo. Para ello se debe tomar el cometido con afán, ahínco y/o trabajo para en un tiempo determinado, preestablecido, lograrlo y obtener lo esperado.
Que el tiempo se cumpla no significa que el proyecto finiquite, solo la implementación y su fin, porque todo proyecto y cualquiera que sea su naturaleza, se lleva a cabo para que tenga una duración temporal mucho más allá del propio proyecto ya que poseen la génesis de dejar huellas sociales, culturales, económicas o ambientales.

Conceptos relacionados
Programa: Es un grupo de proyectos relacionados, subprogramas y actividades, cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionaran de forma individual.
Portafolio: Es un conjunto de proyectos, programas, subconjuntos de portafolios y operaciones que se gestionan como un todo para alcanzar determinados objetivos estratégicos.
Gestión: Es ocuparse de lo necesario para lograr el proyecto, es la integración, el alcance, el tiempo, los costos, la calidad, los recursos humanos, las comunicaciones, los riesgos, las adquisiciones y la gestión de los interesados.
Estructura de organización: La cultura, el estilo, la estructura y la dirección de una organización influyen en los proyectos. En una organización orientada a proyectos, los miembros del equipo están ubicados en un mismo lugar. Los recursos están involucrados en el trabajo y los directores tienen bastante independencia y autoridad. Suelen contar con departamentos, o reportar directamente al director, o brindar apoyo a varios proyectos.
Fases del ciclo de vida: Está determinado por una serie de fases que van desde su  inicio hasta su cierre. Una fase involucra actividades que terminan con uno o más entregables. Cada fase es un ciclo de vida e involucra un tiempo y un trabajo diferente.
Entregable: Es el resultado del proyecto. Se ofrece para satisfacer aquello que necesita o que desea un cliente.

Los involucrados
Es fundamental en este proceso identificar desde el inicio los grupos u organizaciones que directa o indirectamente se relacionan con el problema. Analizar sus dinámicas y reacciones ante el proyecto arroja luces y objetividad en la planificación.

Director de proyecto
Un director de proyectos conduce un equipo que trabaja para determinado resultado, prima en su liderazgo tanto la parte económica como la humana. Se yuxtaponen al unísono ambas. Si no conoce las maneras debe aprenderlas en un curso o con un asesor, pero debe manejarlas. Es vital para el óptimo desarrollo del proyecto.
Todo director debe tener una serie de características ya que lidera un equipo con necesidades en su hacer, además de colectivas e individuales. Los niveles de responsabilidad que tiene son vitales para obtener resultados materiales, y humanos, que se compaginan para el éxito del proyecto.
Estas competencias en él involucran el saber hacer (conocimientos sobre la dirección de proyectos), el desempeño (capacidad para lograr aplicar sus conocimientos) y lo personal (eficacia de su personalidad y liderazgo).

Funciones
Las funciones de un director de proyectos son: planificar, organizar, coordinar, controlar y motivar para que el proyecto obtenga los resultados esperados. Siendo más específico, dentro de las actividades internas debe: definir el alcance de los trabajos a realizar; asignar las distintas unidades de organización; fijar los objetivos de cada grupo de trabajo; programar los trabajos y recursos; establecer un sistema de información y comunicación que permita controlar plazos, costes y calidades; y decidir y aplicar acciones dentro de la autoridad concedida. Y dentro de las externas: representar a su organización en las relaciones con otras organizaciones involucradas en el proyecto; y representar a su organización ante los organismos públicos en todo lo referente a su proyecto.

Destrezas y habilidades
Capacidad de motivación personal: Lograr mantener una capacidad de trabajo intenso con una actitud auto dirigida a cumplir importantes metas trazadas.
Conducción de grupos de trabajo: Ser capaz de desarrollar, consolidar y conducir un equipo alentando a trabajar con autonomía y responsabilidad.
Ser líder: Es una gran habilidad. Lograr inspirar valores de acción y saber anticipar escenarios del desarrollo de las acciones del equipo. Integrar la opinión de los otros para establecer objetivos, darles seguimiento y retroalimentación.
Comunicación eficaz: Capacidad de escuchar, preguntar, expresar ideas de manera efectiva. Saber reconocer verbalmente, y saber expresar emociones positivas que fortalezcan tanto al grupo como las acciones.
Dirección de personas: Hacer por mejorar la formación y el desarrollo de todos según necesidades observadas.
Gestión del cambio y desarrollo de la organización: Poseer habilidades para manejar los cambios que aseguren la competitividad y efectividad según los plazos. Y saber manejar de manera abierta y efectiva los conflictos para bien del grupo y la organización.
Saber delegar: Tener confianza en el equipo. Saber delegar en otro conlleva que ese, o esos otros, vean en la práctica valorado su hacer y sus conocimientos.

Toma de decisiones
Un director de proyectos al laborar con recursos e individuos debe estar entrenado en la toma decisiones. Al tener que tomar una determinación debe primeramente definir el problema, después analizarlo, evaluar las alternativas, elegirlas y aplicar los fallos correspondientes.
Esta tarea entonces puede ser compleja o sencilla, gratificante o puede frustrar, ya que las decisiones pueden ser bien disímiles como personalidades, educaciones o culturas. Un director de proyectos tiene que manejar excelente, además de los recursos materiales, los recursos humanos.
Dentro de las características mencionadas es vital dominar la resolución de los conflictos. Lo conflictos pueden ser tanto intrapersonales, como interpersonales, como laborales. Esta habilidad es fundamental que la posea. Todo gerente o director de proyectos de hoy tiene que saber mediar y resolver problemas que están a la orden del día por la dinámica de la sociedad actual: entornos constantemente en cambios como antes nunca lo había vivido el hombre; por ello mayor capacidad de respuesta se pide de los altos cargos a los bajos; y nuevas gestiones en los procesos de trabajos por la necesidad de integrar equipos cada vez más multidisciplinarios, lo mismo de perfiles como de culturas.
Para ayudarse a la resolución debe manejar una serie de pasos imprescindibles. Primeramente definir el problema, después analizarlo, evaluar las alternativas, elegirlas y aplicar las decisiones correspondientes.

El equipo del proyecto
El equipo de un determinado proyecto, de manera general, está conformado por el director, que es quien lidera y ya nos hemos referido, y un grupo que laboran a la par y en conjunto para lograr determinado resultado. Independiente del rubro y de los objetivos todo equipo debe tener para su buen funcionamiento conocimientos y habilidades, teóricas y prácticas, que sean específicas y en relación con el trabajo que desarrolle el proyecto.

Modalidad de tiempo de trabajo
Tiempo completo: El equipo completo, o la mayor parte de los integrantes, físicamente están presentes en un mismo lugar, o de manera virtual van comunicándose y reportando de forma continuada al director del proyecto.
Tiempo parcial: Esta modalidad es cuando el proyecto es aparte o parte del trabajo tradicional y se ocupa sólo cierto tiempo. De esta forma los integrantes pueden pertenecer a más de un proyecto.

Características de un equipo de alto rendimiento
Propósito común: Todo equipo que perciba de manera clara y positiva que tiene un fin común y son el medio para conseguirlo funciona y logra sus propósitos.
Roles claros: Tener claridad en el rol de cada integrante a lo primero que contribuye es a una muy buena comunicación y agilidad en las tareas a desarrollar. Cada integrante sabiendo el rol de los otros colegas cuando tiene alguna duda, confirmación o entrega de trabajo sabrá a quién debe acercarse o con quién contar. Con esta base se puede planificar y repartir el hacer de manera exitosa.
Liderazgo: Un líder capaz y motivador es el que su equipo le valora que en la teoría y en la práctica trabaje a la par o más, y que intelectual o profesionalmente esté más capacitado o entrenado. Y es por ello que inspira y hace aflorar en los otros las ganas, la voluntad, el compromiso, el respeto por el trabajo propio y el ajeno, de manera individual y colectiva.
Procesos efectivos: Son las fases diarias, o a mediano o a largo plazo. Van a la par con el desempeño del equipo que tiene claridad en sus roles. En ellas se demuestran las habilidades y las experiencias.
Relaciones sólidas: Como mismo un equipo para que funcione mejor necesita de personas que cumplan diversos roles según profesiones, tareas, etc., así mismo mientras más variado en género, generaciones, personalidades, experiencias, miradas de vida, y hasta nacionalidades, más oportunidad tendrá de lograr sus objetivos ante un mundo hoy híper conectado, muy dinámico y multicultural. Si aprovecha la divergencia como cualidad debe conformarse un gran equipo.
Comunicación excelente: Una buena comunicación quita problemas, trabas y elimina las demoras. Un equipo que tenga como base la buena comunicación es más efectivo ante cualquier tema que apremie resolver, y al percibir logros redobla la motivación.

Dualidad en los equipos
Decisiones grupales (Varias miradas): Es fundamental el entender que hoy mientras más miradas profesionales o interesadas o involucradas, analicen y den puntos de vista para una situación, más y mejor se llegará a resultados. Un equipo fuerte, variado, integrado por diversos especialistas, y con voluntad de trabajo es fundamental para el éxito de una empresa del siglo XXI.
La dualidad de mando en la práctica: Al ser la realidad de hoy tan variada, para tener resultados en lo que fuera, aunque por supuesto el jefe de proyecto lidera, debería de existir otro ente, u otros, que apoyen y enriquezcan con su presencia, con su mirada, con sus aportes y asesoramiento. Debe verse como ventaja. Si está bien conformada ante los ojos de los demás no habrá falta de mando, falta de organización, confusión de las tareas a lograr, ni ideas contrapuestas. En el trabajo diario se les verá como un manera de  mancomunar esfuerzos, compartir visiones y planes, opciones de delegar y respeto en virtud de los logros planteados.

DESARROLLO DE PROYECTOS
Árbol de Problemas
Es muy útil para identificar el problema. Mostrar, entender y examinar los efectos que ha provocado e identificar las causas. Se grafica colocando en las raíces las causas, en el tronco el problema principal y en las hojas y ramas los efectos o las consecuencias.

Árbol de Objetivos
Representa la situación ideal al resolver el problema. Se confecciona colocando las posturas contrarias planteadas en el Árbol de Problemas. Los efectos serían los fines y las causas los medios. Lo que en el Árbol de Problemas es el problema central en el Árbol de Objetivos es el objetivo general.

Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
Tiene como fin organizar y definir todo el alcance del proyecto. Es cada labor específica a realizar. Identifica, enmarca y define todo el trabajo. Fija los compromisos u obligaciones en función del tiempo. Y establece los ingresos y gastos. En resumen es la base para el control presupuestario, la asignación de recursos, el cronograma y el análisis de los riesgos que más adelante se explicarán.
Según el proyecto puede su orientación estar estructurada de varias formas: orientada a los productos entregables, orientada a la programación, u orientada a los recursos. No obstante a eso cada elemento debe contener el alcance, las fechas de inicio y término, los presupuestos, y el o los responsables.
La Estructura de Desglose de Trabajo grafica todo el quehacer para alcanzar el producto del proyecto. De manera jerárquica descendente cada nivel va descomponiéndose desde los fundamentales entregables hasta los exhaustivos paquetes de trabajo. El manejo de los niveles inferiores corresponde entonces a lo previsto en los niveles superiores.

Cronograma
Una de las organizaciones autorizadas y referencia del tema plantea:

La gestión del cronograma incluye los procesos requeridos para asegurar la terminación del proyecto a tiempo. Pero antes de que el cronograma de un proyecto sea creado, un gerente de proyecto debe tener una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) completa, un esfuerzo estimado para cada tarea, y una lista de recursos con la disponibilidad de cada uno. Un cronograma se crea utilizando un método de estimación de consenso dirigido por las personas que harán el trabajo; la razón es porque un cronograma de por sí es un estimado. (PM4DEV, 2008).

Procesos del desarrollo del cronograma
Completo: Representar todo el trabajo a llevarse a cabo.
Realista: Con respecto a abordar las expectativas del tiempo. Debe considerar cualquier imprevisto.
Aceptado: Debe ser confeccionado por los miembros del equipo e interesados si es posible.

Gerencia del cronograma
Son las tareas y pasos diseñados para ayudar a manejar el tiempo destinado al proyecto: definirlo, publicarlo, monitorearlo, y actualizarlo.

Definición
El equipo concreta las condiciones que conllevarán al desarrollo del cronograma. Lo primero es tener la Estructura de Desglose del Trabajo ya que tiene definido las actividades.
Secuencia de actividades: Es el progreso que el proyecto seguirá para la relación entre las actividades.
Duración de la actividad: La duración incluye el tiempo real para el trabajo de cada actividad.

Visualizar
Existen 3 importantes manera de confeccionar el cronograma para que el equipo del proyecto tenga delante de sí los procesos.
Diagrama de red: Es una representación del ordenamiento de las actividades y la subordinación que existe entre ellas. Su valor esta en proveer al equipo el panorama y control sobre el cronograma del proyecto. Además ayuda a percibir la duración total y su ruta crítica.
Ruta crítica: Es la duración entre actividades relacionadas que dura más tiempo. Para confeccionar la ruta crítica hay que sumar la duración de las actividades para cada ruta posible y diagnosticar cuál tiene la duración total más extensa. La ruta crítica es en esencia el tiempo más corto en el que un proyecto puede ser finalizado.
Diagrama de Gantt: Permite planificar las actividades en una escala de tiempo, y ayuda a su monitoreo.

Publicar
Aprobar: Es la puesta de acuerdo entre los involucrados, el equipo, los interesados, y los departamentos administrativos. Si todos los entes están de acuerdo estará listo para ser publicado.
Comunicar: Compartirlo con las personas. La mejor forma es visualizarlo en grande y colocarlo en una ubicación bien céntrica.
Actualizar: Durante el avance del proyecto el gerente guiándose por los reportes y los avances lo puede actualizar. Se utilizan dos métodos, mediante  porcentajes para cada actividad que ha sido completada durante un periodo de reporte, o colocando el número de días que han sido trabajados en cada actividad. Los reportes pueden ser semanales, mensuales o trimestrales, según la duración y los detalles de cronograma.

Presupuesto del proyecto
El presupuesto del proyecto es un paso fundamental a través del cual, según  la Guía del PMBOK (2013) se “incluye los procesos relacionados con planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado”(p.193).

Gastos previstos
Personal: Todos las personas que cobrarán un salario por el trabajo requerido.
Inversiones: Es lo adquirido para su uso durante la preparación del proyecto.
Costos operacionales: Son los costos directos de la ejecución.
Administración: Son los gastos cotidianos de trabajo.

Presupuesto total
Es el cómputo íntegro de cada paquete de trabajo anteriormente especificado.

Conclusiones
Todo proyecto para que obtenga resultados debe planificarse, coordinarse y ejecutarse de manera cabal según lo explicado, como la vida misma. El hombre naturalmente está preparado para ello. El ser humano desde que nace se propone cumplir con proyectos individuales que van abriendo y cerrando los ciclos lógicos de su existencia, algunos bastante complejos, e involucran en mayor o menor medida al colectivo, nadie es una isla. Viendo en esto la génesis de la gestión, al tener sí o sí que proyectarse para pasar de una etapa a la siguiente, se llega a la conclusión que gestionar proyectos para la obtención de algo tangible o intangible ha formado parte de la vida desde siempre. Por el gran salto que ha dado la humanidad lo ha puntualizado para su llevar a cabo. La gestión de proyectos es innata, lo que sigue es convertir toda esta teoría en un reto práctico, y ponerse a laborar.

Luis García de la Torre

Referencias
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Castro, A. y Marchant, L. (2005). Competencias (o habilidades) gerenciales: una herramienta indispensable para el desarrollo organizacional. En Marchant (Ed.), Actualizaciones para el desarrollo organizacional, Primer seminario (pp. 62-67). Viña del Mar, Chile: Universidad de Viña del Mar.

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